历时500多天，终于落定。
投资界独家获悉，亚洲最大的专注于医疗健康行业投资的资产管理机构康桥资本与欧洲领先的医疗健康专业投资机构GHO Capital（以下简称“GHO”）联合宣布，双方已签署最终合并协议——并非常见的“A吞B”式收购，而是一次罕见的50：50平等合并。交易预计将于2027年初完成。
“双向奔赴。”康桥资本首席执行官傅唯向投资界表示。合并后的平台将覆盖北美、欧洲及亚太地区，资产管理规模（AUM）将超过210亿美元（约合人民币1400亿元），一跃成为全球最大的专注医疗健康投资的资产管理平台。
更重要的是，这不仅是“规模第一”，也将是第一家真正横跨亚洲、欧洲和美洲、具备全球投资与全球赋能能力的医疗资管平台：既能在全球范围内寻找机会、配置资本，也能跨区域调动产业网络与投后资源，为被投企业提供从研发到商业化、从本土到全球的支持。
此次跨国握手，无疑极具标杆性意义。过去几年，中国医疗投资大起大落，潮水退去，单纯押注一个区域的策略渐渐失效，全球化开始成为越来越多医疗基金不得不面对的命题。此情此景，康桥资本开辟了一个新的参照样本。
1400亿，一笔史诗级合并 揭秘交易细节
合并始于2024年底。
一开始并不是奔着合并去的。康桥资本与GHO Capital同处全球医疗投资核心圈，LP资源多有重叠。一次常规的午餐交流中，大家越聊越觉得投缘。
“几次接触下来，发现两家公司的愿景和使命非常相似。我们都有热忱，想把更好的医疗健康解决方案带给更多人，这一点高度一致。”康桥资本首席执行官傅唯回忆。
这种微妙的化学反应，在2025年初一次会面后开始升温。傅唯提出：为什么不探讨更深层的合并可能性？
这在当时听起来有些大胆。毕竟，康桥资本深耕亚太，GHO Capital盘踞欧洲与北美，它们在各自地盘上都是头部。从团队气质看，康桥的管理层平均年龄更年轻，带着亚洲基金特有的企业家精神和冲劲；GHO的团队则更显老练，透着欧洲基金深厚的机构化底色。
但双方看到了更深远的价值：打通进入全球增长最快医疗健康市场的通道，加速前沿医疗解决方案的研发与全球化进程。
为什么是彼此？除了愿景高度一致，更在于业务基因的深度互补。
虽然同样强调运营赋能，但双方的资产组合几乎没有重叠。以PE板块为例：GHO在欧洲有根深蒂固的资源网络，更偏向医疗服务/CXO领域；而康桥在亚太地区——这里占据全球医疗健康研发投入的40%——拥有深厚的本地运营和产业资源，强项在于投资与运营生物医药、器械等产品型公司。
这是康桥最重要的业务之一，由高级董事总经理、私募股权投资联席主管吕延翔、孙欣共同负责，两人分工明确：吕延翔深耕医疗器械与医疗服务方向的投资，孙欣则聚焦生物医药领域的研发与商业化。这样的配置，与GHO的团队形成了天然的互补与协同。
区别于GHO，康桥在PE业务之外，还建立起亚洲领先的私募信贷基金和医疗健康基础设施基金的多产品矩阵。
双方的业务生态与地域布局，堪称量身定制的互补拼图，也让合并后的新平台具备了横跨医疗全产业链的能力。
历时一年多，从伦敦、迪拜、巴黎、新加坡到上海，康桥与GHO的核心团队为此付出了大量时间和精力，直到今天交易尘埃落定。相较于私募行业司空见惯的“一方主导”的吞并式收购，他们选择了一条更长远的路——50:50平等合并。这在并购圈极其罕见。
“强强联手，平等合并才能保持双方独立性，让大家有意愿携手去做更大的事情。”傅唯表示。
合并后，双方现有基金及策略将继续由原投资团队负责管理，投资策略与治理架构保持不变。合并后的平台将在北美、欧洲及亚太地区设有13个办公室，汇聚200余名投资及运营专业人士，三大区域合计占全球医疗健康研发投入约90%。
50：50的平等合并，管理架构怎么搭是关键。投资界了解到，新平台设立了联席CEO机制，由康桥资本CEO傅唯与GHO联合创始人Mike Mortimer共同掌舵；董事会同样由双方共治——傅唯将与GHO副董事长兼联合创始人Lady Mireille Gillings共同担任联席主席。同时，康桥旗下私募信贷和基础设施投资平台将继续分别由Michael Keyoung和康海华领导，进一步强化管理团队的厚度。
对于被投企业而言，此次合并意义非凡。合并后的平台，将继续支持企业创始人及管理团队，赋能被投企业加速前沿医疗解决方案的研发与全球化进程，覆盖生物医药、医疗器械、生命科学工具与诊断、医疗健康产业设施以及医疗信息化等领域。
一张更密的生态网络隐隐浮现：GHO的欧美被投企业可以借助康桥深入亚太，而康桥的亚太被投企业则能获得欧美市场的洞察与落地支持。一座连接欧美与亚太的全球医疗投资桥梁，就这样搭建起来。
医疗基金中的少数派
如果你了解康桥资本的发展史，就不会对这次合并感到太意外。
时间回到2014年，傅唯创办康桥时，国内医疗基金的主流模式是财务投资——找项目、投钱、等退出。康桥却选择了一条更难的路：“投资+运营”。
这不仅意味着更长的回报周期、更重的团队配置，也意味着在资本寒冬中必须亲自下场，深入理解企业在不同发展阶段的需求，用产业能力赋能价值增长。
云顶新耀是一个典型样本。2017年，傅唯率队康桥从0开始孵化云顶新耀，此后多年从搭建团队、引进产品到经历资本寒冬、调整管理层、出售非核心资产再重新业务聚焦，康桥团队始终在侧。
在公司危难之时，康桥接过船舵，力挽狂澜——2025年，云顶新耀营收大涨142%，并实现扭亏为盈。其中，核心产品耐赋康®在第一个商业化完整年便实现销售收入14.43亿元，同比增长超过300%，创下慢病药纪录。
在傅唯的规划里，云顶新耀的核心使命是破解中国创新药“商业化分散”的痛点——在扎根中国市场、验证商业化能力的基础上，进一步整合资源，成为国内创新药商业化的整合平台与“渠道枢纽”，推动中国创新药商业化走向集中与规模优势。
在康桥的生态里，这样的故事还有很多。过去10多年，傅唯带着团队已成功将12个想法落地，做成了12家企业，在医疗健康投资圈缔造了经典的一幕幕：
去年，安瑞医疗在康桥的深度赋能下收入翻十倍，最终成功退出；康桥孵化并控股的纳斯达克上市公司天境生物（I-Mab）已完成战略转型，更名为全球生物科技平台公司新桥生物NovaBridge，依托“hub-and-spoke（中心-辐射）”模式成为全球首个在全球范围内搭建连接东西方创新、资本与市场的“桥梁”平台，并持续引入具备国际影响力的资深管理团队。
同时，其控股的韩国上市公司Hugel作为全球医疗美容领域的领先公司，通过引入国际化管理团队加速全球化拓展，尤其是打开巨大潜力的美国市场（例如任命前艾伯维AbbVie旗下的全球医疗美容巨头艾尔建美学的全球总裁Carrie Strom担任全球CEO）。
用傅唯的话来说，医疗投资不是赌赛道的热钱游戏，而是比拼全产业链综合实力的慢功夫。这些案例印证了康桥的逻辑：不只是给钱，更输出全球人才、技术、临床、商业化能力，把区域优质资产推向全球市场。
沿此理念，康桥一直在点亮自己的“科技树”：资产筛选、临床设计、商业化、技术合作、出海布局……这些能力散落在医疗健康产业链的各个环节。这次与GHO合并，本质上也是这套逻辑的延伸。
如今，康桥资本已是全球医疗健康单一赛道上资产管理规模最大的基金，也是亚太成长最快的机构之一，资产管理规模达108亿美元。
在组织架构上，康桥早已实现国际化治理，灵活穿梭于中国与全球市场。公司总部位于新加坡，管理委员会成员来自多个国家，团队足迹遍布全球——上海、北京、香港、纽约、波士顿、圣地亚哥、旧金山、阿布扎比、首尔与东京，都在它的版图之内。
告别β依赖 全球医疗投资开始重塑
此时此刻，医疗投资市场的体感已明显不同。
2026年以来，行业悄然进入价值重估、出清集中的关键期。同质化资产加速淘汰，龙头集中的趋势不可逆转，没有造血能力的企业将难以跨过科研、募资、商业化的门槛。深刻的调整之下，医疗健康的全球化成为必由之路。
过去几年，很多专注医疗大健康的基金尝试“引进来”——把海外技术带到中国变现；也有少数机构尝试“走出去”——帮中国企业到海外上市。但无论哪种，都还停留在跨境交易的层面。真正实现“全球运营”的基金，凤毛麟角。
康桥资本仍是那个少数派。
它的团队里，有来自全球顶尖药企、器械公司、临床机构的产业老兵。这种人才结构决定了康桥在全球化过程中，输出的不只是资金，还有能落地到研发、临床、注册、商业化每一个环节的操作能力。正是这种深度运营能力，成了它跨越周期最坚固的护城河。
一个最新例证是，今年4月，康桥成为韩国主权财富基金KIC的2.3亿美元生物研发投资平台的基金管理人，将依托自身全球网络，协助韩国生物科技企业对接海外资源、建立合作渠道。KIC选择康桥，也反向验证了康桥的能力：在资金之外，这支队伍打通了“全球资产+全球资本+全球商业化”的闭环。
其实，医疗投资天生就是一门全球生意：创新药的前沿在美国和欧洲，临床资源在亚太，制造和商业化能力在中国，资本则在全球流动。
“十年前，没人觉得中国电动车能卖到欧洲。现在呢？比亚迪、蔚来、小鹏在欧洲街头越来越常见。”傅唯用中国电动汽车出海类比医疗健康出海：当年中国汽车产业先与各路外企合资合作，一点点学习、一点点积累，最终长出自主品牌并走向世界——“现在，中国医疗健康也站在类似的门槛上。过去我们更多是‘引进来’，把欧美的技术和产品带到中国；而今天到了‘走出去’的阶段，中国的创新药、医疗器械已具备在欧美市场同台竞争的能力。”
在他看来，两个行业有相似的内核：技术到了临界点，供应链足够成熟，缺的是全球化的渠道和落地能力。即便市场中已出现首付款达10亿美元级别的交易，但与电动汽车行业相比，生物医药领域仍处于“卖轮胎、卖玻璃”的阶段——主要为跨国药企提供更具成本优势的平台与供应链，尚未掌握产业链的主导权。
康桥要做的，就是帮这些企业补上那块短板，直接坐上全球牌桌。
比如云顶新耀。在康桥的主导运营下，它从一家本土biotech，成长为在中国香港、新加坡等市场实现商业化落地，并在中国台湾、韩国等地持续推进审批/准入与商业化布局，同时加速拓展亚太其他市场的全球化药企——不是简单的产品授权，而是真正建立起本地化的商业团队。
再如Hugel，这家韩国医美龙头通过康桥的全球网络，已从韩国本土企业转型为同时进入中美欧三大核心医美市场的全球企业。还有新桥生物，康桥帮助其整合全球研发资源，将产品管线推进到国际多中心临床阶段。如今，这家全球生物科技平台公司正在打造全球“医药界的泡泡玛特”。
如此种种，其实指向了一个核心：医疗投资的未来，不在于押注单一市场的β，而是帮助企业搭建跨越边界的桥梁——无论是技术输出、市场准入，还是临床与商业化的跨市场配置资源与全球协同。这正是康桥从上而下、一以贯之的“能力建设”，也是它与GHO合并背后最朴素的逻辑。
傅唯今年才四十出头，他所执掌的康桥资本也刚走进第十二个年头。就像当年他义无反顾走“运营+投资”的无人之境一样，此次合并更像是一张新“无人区”的入场券——把一家医疗健康资管平台真正做成全球化的运营与投资体系，没有现成的模板可以照搬。
但毋庸置疑，这是一片无法错过的新蓝海。毕竟，未来出海与全球化运营能力，将成为一家基金决胜的关键。
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